Fábio Pinto Camargo Administrador, especialista em engenharia de produção, coordenador sênior na HBR Consulting.
AS 10 DICAS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO
• Ter o envolvimento e o apoio da alta administração e da média gerência;
• Assegurar o comprometimento do time do projeto (visão de dono);
• Aplicar tempo e esforços na fase de estudo e de planejamento;
• Detalhar de forma clara e precisa o escopo, as etapas, os itens do projeto, os recursos necessários, os respectivos custos e o cronograma de execução;
• Definir objetivos e metas baseados em expectativas realistas de concretização;
• Determinar os eventos críticos e criar planos de contingência;
• Identificar, analisar, avaliar os riscos e indicar medidas preventivas;
• Estabelecer milestones menores e com maior frequência para melhorar as condições de follow up do projeto;
• Desdobrar as diretrizes (objetivo, meta, prazos) para o time do projeto, comunicando-os com determinação, clareza, delimitação, medindo o desempenho com o uso de indicadores;
• Elaborar e implementar um plano de comunicação para o projeto.
As 10 dicas acima buscam dar respostas à 10 causas mais comuns das falhas nos projetos.
FALHAS COMUNS EM PROJETOS
• Negligenciar as etapas pré-projeto (estudos de oportunidade e de viabilidade);
• Falta de apoio da alta administração;
• Expectativas não realistas;
• Falhas de planejamento;
• Falhas no mapeamento, análise e avaliação dos riscos e dos eventos críticos;
• Alterações frequentes no escopo do projeto;
• Recursos insuficientes (técnicos, financeiros e das capacidades reunidas);
• Problemas de gerenciamento (método/ferramental/capacidades e habilidades);
• Falhas de aprendizado (erros repetitivos);
• Falhas de comunicação.
Projetos nada mais são do que um conjunto de tarefas planejadas, complementares entre si e executadas em sintonia para alcançar um determinado objetivo. Há projetos de investimento, de tecnologia, de educação, saúde, etc. Projetos são pensados e executados em praticamente todas as áreas de atividade humana.
Projetos podem ser tão simples quanto, por exemplo, diariamente ir de casa ao trabalho e retornar sendo o mais eficiente possível. Isto é feito mentalmente, quase que institivamente, selecionando trajeto, meio de transporte e tempo de percurso, considerando metas de custo e tempo e medidas de contingências como, por exemplo, alternativas diferentes a depender das condições climáticas. Afinal, ninguém gosta de passar tempo extra ou gastar demais em algo tão aborrecido e tão pouco produtivo quanto ficar preso no trânsito.
Por outro lado, há projetos extremamente complexos, intensivos em capital, tecnologia e mão-de-obra cujos riscos são altos e se concretizados causam perdas importantes e até catastróficas. Logo, demandam por esforços equivalentes de planejamento, execução e posta-em-marcha.
Como visto, o termo projeto abrange um leque enorme de iniciativas humanas, dentre elas a atividade empresarial onde os projetos têm duas características elementares. Há os projetos transformadores que são projetos de ruptura e buscam modificar o status quo estrutural e conquistar uma posição, níveis acima do que existe ou é praticado. E, há os projetos de manutenção e melhoria que estão voltados para as atividades e rotinas do dia a dia, buscando manter os padrões conquistados e progressiva e continuamente melhorá-los. Em regra, os projetos empresariais classificam-se como implantação, expansão, relocalização, modernização e inovação. Compreendem investimentos em ativos fixos como edificações, instalações e equipamentos e sistemas de informação. Investimentos financeiros compreendem, entre outros, capital de giro, ativos financeiros e hedge funds. As empresas investem ainda em conhecimento, tecnologia, projetos transformadores como investimentos em inovação e no desenvolvimento do seu capital humano, como também, em projetos de governança e gestão.
Dito isto, voltamo-nos para a essência do conceito de projeto indicada no primeiro parágrafo para enfatizar que, orientados pelos mesmos princípios elementares, não importando a área de atividade, o campo de conhecimento, a complexidade e seu porte, todos os projetos compartilham a mesma estrutura básica de organização, planejamento e execução. Portanto, são suscetíveis às mesmas falhas.
PARTICULARIDADES COMUNS AOS PROJETOS
• Todos incorrem em riscos;
• Carregam alguns riscos não gerenciáveis;
• Pedem mapeamento, análise, avaliação e gerenciamento de riscos;
• Carregam falhas de aprendizado;
• Pedem por um plano de comunicação;
PARADOXO DE COBB
Martin Cobb, CIO do Treasury Board of Canada Secretariat (Secretariado Conselho do Tesouro do Canadá), em 1995, estabeleceu o seguinte paradoxo:
"Nós sabemos porque os projetos falham e nós sabemos como prevenir suas falhas, então, por que eles ainda falham?”
Bem, isso não se aplica de modo geral e Cobb por vezes pode estar errado. Seu erro está no pensamento formatado pela experiência vivenciada. Essa declaração foi feita mirando projetos onde os porquês e a capacidade de aplicar ações preventivas estavam presentes. Há muitos projetos, talvez a maioria, em que as possíveis falhas são desconhecidas e a capacidade de prevenção não existe. Então, vamos à discussão das falhas infra citadas e encontradas no planejamento, execução e controle dos projetos. Aquelas que causam atrasos no cronograma, custos além do orçado, defeitos e até falhas catastróficas, quando o projeto inteiro falha e é abandonado.
Evidentemente, cada projeto tem suas próprias necessidades de análises, avaliações, planejamento e controle, mas, as falhas aqui listadas são as mais frequentes e comuns.
Então, o que fazer para eliminar ou minimizar as ocorrências de falhas? O que se recomenda é, no mínimo, seguir as dicas dadas mais acima. Algumas, senão a maioria das dicas parecem óbvias e o são. Mas, muitas vezes a obviedade só se mostra após apontada.
O envolvimento e o comprometimento das pessoas envolvidas direta e indiretamente no projeto são essenciais. Os apoios vindos dos níveis estratégico, gerencial e operacional da organização são indissociáveis e precisam ser reforçados e mantidos ao longo de todo o projeto.
Para definir, atribuir e delimitar as responsabilidades de cada gestor envolvido no projeto e de seus respectivos times, são usadas as matrizes de responsabilidade (RACI) traçadas para o projeto, as suas fases, os seus eventos (atividades) e suas tarefas críticas.
O tempo e os esforços que aplicados nas fases de estudo e planejamento retornam como ganhos de eficiência na execução e acompanhamento do projeto e na sua operação após implantado. Este é fato inconteste. Não esqueçamos que maior eficiência => maior produtividade => menores custos de investimento e de operação. Erros de concepção ou de implantação podem levar a perdas continuadas que se acumularão ao longo de anos de operação.
Estudos de oportunidade determinam se há ou não uma oportunidade de negócios e, logo se compensa seguir em frente ou abandonar a ideia. Estudos de pré-viabilidade sinalizam para os grandes números do projeto na fase de investimento, posta-em-marcha e operação, indicando se a priori há atratividade econômico-financeira no investimento. E, o estudo de viabilidade aprofunda essas questões indicando com maior precisão qualitativa e quantitativa as condições e os requisitos técnicos de implantação, de operação, de mercado, de inversão financeira e de retorno do investimento. Após concluídos os estudos, parte-se para a última fase de pré-investimento onde o projeto de execução do projeto é elaborado prevendo todos os elementos necessários para a realização do empreendimento.
Talvez caiba ressaltar que a fase de planejamento e de tomada de decisão de um projeto deve ser abordada com base no porte e na complexidade do investimento. Em projetos menores e menos complexos as fases e atividades serão menores e mais simplificadas do que nos maiores e mais complexos. Segue-se a orientação basilar: nenhum esforço empresarial deve ser tomado em proporção maior que o potencial retorno que trará.
É nessa fase de pré-investimento onde o potencial econômico-financeiro do projeto, as capacidades gerenciais e técnicas necessárias para a execução e operação são mensurados e avaliados e sobre essa base de conhecimento os objetivos e metas são ajustados. Podem e devem ser desafiadores, porém precisam estar formatados dentro de expectativas realistas com plenas possiblidades de realização.
O mapeamento, análise e avaliação dos riscos relevantes do projeto, gerenciáveis ou não gerenciáveis, possibilitam prescrever medidas de prevenção e plano de redução de danos e caso de eventual concretização do risco. Riscos não gerenciáveis costumam ter causas externas e estão vinculados a acontecimentos que não estão sob controle da empresa. Por exemplo, catástrofes naturais, guerras, crises sanitárias, crises econômicas, etc. Esses riscos costumam oferecer pouca ou nenhuma possibilidade de mitigação. A depender do grau de criticidade do risco e sua probabilidade de concretização a estratégia de tratamento recomendada pode ser evitar o risco, o que pode implicar no abandono do projeto. Logo, é de extrema importância considerar a presença de riscos dessa natureza e avaliar a probabilidade e o impacto, ou seja, a sua magnitude caso venham a concretizar-se.
A matriz RACI apontará os donos dos processos e permitirá identificar quem é o principal responsável pela entrega de resultados alinhados com objetivos e metas. A individualização das responsabilidades é importante para a análise da falha e correção de rumos, além de evitar o efeito deletério de atribuir ao time de forma indiscriminada a falha de um ou mais indivíduos em particular.
Dentre as práticas de acompanhamento e controle da execução do projeto está a permanente avaliação do progresso da execução com o planejado, o que implica em avaliar o que foi realizado, criticar e quando preciso corrigir. Isso é feito marcando milestones e definindo, acompanhando e controlando os indicadores.
A gestão de consequências é medida orientativa e educativa aplicada em decorrência de desvio nos objetivos, nas metas ou de comportamento. Exigindo ser aplicada rotineira e tempestivamente como ferramenta de gestão é balizada pelos indicadores de desempenho e orientada pelas políticas e regras de conduta da empresa.
Por último, mas não de menor importância, está a comunicação do projeto. A boa comunicação é essencial, indispensável e deve levar a informação às partes interessadas tempestivamente, com fidelidade e clareza. Para isso é preciso elaborar-se um plano de comunicação que oriente o fluxo mantendo o conhecimento do projeto sem assimetrias de informação entre aqueles que precisam estar inteirados acerca do que ocorre nos mesmos eventos, tarefas e atividades.
Como dito de início há inúmeros tipos de projetos e dentre eles projetos de melhoria das práticas de governança e gestão. Aqui vai um alerta, se você está a cargo de tal tarefa não use atalhos e não pule etapas. Lembre-se que uma casa é construída pela base e não pelo telhado. Planeje e organize seu projeto iniciando por um diagnóstico. Verifique o que sua empresa já possui em termos de estruturas, ferramentas e capacidades e compare com o seu objetivo. É nesse gap que você irá desenvolver seu projeto.