Por Alexandre Calabria Tinoco
Coordenador Técnico e da Área de Auditoria Interna e Gerenciamento de Riscos
O contexto de negócios atual apresenta mudanças disruptivas e demanda reavaliações e ajustes estratégicos constantes. Vamos à discussão.
A Estratégia de uma organização indica como buscará gerar valor para os stakeholders (acionistas, clientes, cidadãos). Para tal, precisa descrever seu plano, desdobrá-lo em objetivos mensuráveis, mandatoriamente por indicadores, alinhar a gestão e toda a organização e, então, exercer supervisão e monitoramento. Cumprindo a máxima de Kaplan e Norton, 2004:
- "Não se pode gerenciar o que não se pode medir;
- Não se pode medir o que não se pode descrever"
A figura a seguir representa um mapa estratégico na concepção dos autores supracitados.
Entretanto, o eventual ferramental de objetivos e indicadores vira burocracia quando não há alinhamento entre a liderança executiva e a gestão operacional. Imprescindível é estarem todos na organização percebendo seu papel no atingimento dos objetivos estratégicos, e isso é uma questão de Cultura.
Por sua vez, a Cultura, conforme o framework COSO ERM 2017, "reflete os valores fundamentais da entidade: as crenças, as atitudes, os comportamentos desejados e a importância dos RISCOS".
"Em 20 minutos, tudo pode mudar"
Riscos são “o efeito da incerteza nos objetivos” (ISO 31.000). E em um mundo onde as incertezas são tamanhas e a volatilidade é latente, o ambiente de negócios se apresenta muito desafiador e, quando os eventos de riscos se materializam, os seus impactos podem ser altos, bem como suas respectivas velocidades. Para conseguir responder aos riscos adequadamente, a Cultura cumpre um papel imprescindível, na medida em que apoia o alcance da estratégia pelas respostas aos riscos, que devem ser dotadas de agilidade. Parte do valor do Ágil, do framework Scrum, está justamente aí.
De maneira sumarizada, na gestão ágil, aplicável aos projetos, o Product Owner lista o que deve ser feito pelo time para atingir os objetivos do projeto, conhecido como backlog. O time divide os conjuntos de tarefas que conseguem apresentar como um entregável mínimo para os clientes do projeto, chamados de Sprints, e é assessorado pelo Scrum Master, que coordena e facilita o progresso, realizando o Scrum Diário (reunião) com a equipe, para discutirem e apresentarem o que fizeram ontem para ajudar o time a atingir o objetivo do Sprint, o que farão hoje e os obstáculos. E essa única reunião diária deste projeto não pode passar de 15 minutos.
Com os entregáveis intermediários, seja de qualquer coisa que estivermos tratando como produto ao cliente, é possível obter feedback e ajustar as engrenagens ao longo do desenvolvimento do trabalho para atender às necessidades de entrega, o que auxilia o gerenciamento de riscos também, na medida em que captura informações em tempo real para mitigar riscos operacionais, de divulgação e de compliance, eventualmente. Nos Sprints, é interessante que o gerenciamento de riscos esteja presente e funcionando.
(Scrum Inc., https://www.youtube.com/watch?v=ZiEcq9uvi4Y)
Mesmo que os gestores não apliquem um “full Scrum”, podem se valer da metodologia para aprimoramento e evolução da performance.
Atividades de Auditoria Interna já têm se utilizado desta metodologia para aumentar a percepção de valor por seus clientes. Há um curso muito interessante no IIA Brasil sobre a temática, que eu já fiz e recomendo. [Mais informações em https://iiabrasil.org.br/cursos]
Quando se trata de performar estratégias e objetivos e gerenciar riscos associados, uma parte significativa deste processo envolve o controle, a partir de políticas e procedimentos, revisões, alçadas, segregação de funções, acompanhamento de indicadores, dentre outros. Fazendo um paralelo com o Scrum, essa temática é tratada em inspeção e adaptação (com a utilização do Ciclo de Deming – PDCA).
Os indicadores dos diversos processos organizacionais associados aos objetivos devem ser analisados para identificar eventuais desvios de rota, sendo estabelecidos Indicadores-Chave de Performance (KPI’s no acrônimo do inglês). Destacamos a seguir alguns indicadores por áreas, adaptados a partir de Maranhão e Macieira, 2015:
1) Indicadores Econômico Financeiros
a. Margem Bruta;
b. Liquidez (Corrente, Geral, Seca, Imediata, etc);
c. Rentabilidade (sobre Ativo, sobre Equity, EVA, etc);
d. Real vs. Orçado;
e. Variações de resultado;
2) Indicadores de Eficiência Operacional
a. Tempo médio de entrega;
b. Eficiência de Máquinas;
c. Produtividade HH;
d. Ociosidade;
e. Lead Time;
3) Indicadores de Estoque
a. Estoque Esgotado;
b. Giro de Estoque;
c. Perda de Estoque;
4) Indicadores de Recursos Humanos
a. Frequência de Acidentes;
b. Horas de Treinamento por Funcionário;
c. Turnover;
d. Absenteísmo;
5) Indicadores de Qualidade, Marketing e Vendas
a. Custo do produto Benchmarking;
b. Qualidade – aceitação, reclamações, devoluções, garantias;
c. Vendas de clientes ativos;
d. Vendas de clientes novos;
e. Market Share;
Dentre outros.
Essa composição de atividades de controle, dentre as quais o monitoramento da situação real de indicadores em relação ao planejado/desejado deve ser objeto de regular análise pela gestão.
Seja pela metodologia Scrum, seja pelo monitoramento contínuo ou pela própria gestão tradicional, esse processo de análise se faz ainda mais necessário, e deve fornecer informação relevante e útil de maneira ÁGIL para AGIR e para que a gestão possa fazer as correções de percurso tempestivamente.
E nós estamos à postos para assessorar nossos parceiros na busca constante pela sabedoria organizacional.
Avante!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Kaplan, R.S.; Norton, D. P.. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Campus, 2004.
COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise risk management: integrating risk with strategy and performance. COSO, 2017.
ISO. International Organization for Standardization. Risk Management System – Principles and Guidelines. ISO 31000. Tradução: Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 2018.
Sutherland, Jeff. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. LeYa, 2014.
Wright Jr, Rick A. Auditoria Ágil: Transformando o Processo de Auditoria. Internal Audit Foundation, 2019.
Maranhão, Mauriti; Macieira, Maria Elisa Bastos. Os Indicadores Nossos de Cada dia: Avaliação Quantitativa do Desempenho Organizacional. Baraúna, 2015.
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